De vier kwadranten van de Amerikaanse filosoof Ken Wilber helpen je organisatie te bepalen welke verandering je wil bereiken op individueel en samenlevingsniveau. Deze vier perspectieven vullen elkaar aan en zijn de voorwaarde voor een optimaal veranderingsproces.
Vier perspectieven
In zijn boek Een beknopte geschiedenis van alles uit 1996 benoemt Wilber vier perspectieven van waaruit je de ontwikkeling van mensen en samenlevingen kan benaderen. Hij stelt vast dat veranderingen een innerlijke dimensie (latent aanwezig) en een uiterlijke dimensie (objectief en zichtbaar) hebben, en dit op zowel individueel als collectief niveau. De vier perspectieven vormden de basis van onze bril.
Veranderen van het bewustzijn
Het linkervak bovenaan handelt over het individuele BEWUSTZIJN: de binnenkant van mensen, over hun innerlijke beleving, hun ervaringen, gedachten, emoties, waarden en overtuigingen, hun identiteit. Het gaat hier om subjectieve en immateriële zaken.
Verandering op dit niveau realiseren, betekent strategieën ontwikkelen die het bewustzijn of de gevoelswereld van mensen raken. Dat is niet eenvoudig, zeker omdat deze dimensie niet extern zichtbaar is. Hoe weet je nu of je verandering op dit niveau bereikt? Wanneer denken mensen anders? Wanneer kan je zeggen dat je werkt op het niveau van hun persoonlijke waarden en normen?
Een mooi voorbeeld van deze strategie zijn de leerhuizen van Motief vzw. Een leerhuis is een plek waar je met hoofd en hart wordt uitgedaagd om nieuwe perspectieven uit te proberen én een ruimte waarin je thuis mag komen met je eigen zoeken en vragen. Het gaat om een langlopend leerproces waar deelnemers met elkaar in dialoog gaan, maar ook met de samenleving én levensbeschouwelijke bronnen. Deze religieuze bronnen worden contextueel gelezen en geconfronteerd met de maatschappelijke context van vandaag. Ze bieden materiaal om zichzelf en anderen in de groep te bevragen.
Veranderen van de cultuur
Het linkervak onderaan handelt over de CULTUUR: over gedeelde waarden, overtuigingen, taal en relaties. Het ‘ik’ verbindt zich met andere mensen en ontwikkelt zich in samenhang met het ‘wij’. Ook hier gaat het om (inter)subjectieve en ontastbare of onzichtbare aspecten.
Hoe werk je aan cultuurverandering? Kan je cultuur rechtstreeks beïnvloeden? Ook dat is niet eenvoudig, aangezien het een werk van lange adem is en cultuur tegelijkertijd ook iets zeer ongrijpbaars is. Het gaat om een gedeeld repertoire van tekens, van zin en betekenis. Wat vinden we waardevol in het leven?
Het leerhuis dient ook hier als voorbeeld omdat het reeds werkt aan dat gevoel van verbinding en handelt over de vraag naar wat waardevol is. Een ander voorbeeld is de stiltebeweging Waerbeke. Te midden van een vooral op productie, consumptie en versnelling gerichte maatschappij wil Waerbeke praktijkgemeenschappen die met stilte, rust en ruimte aan de slag zijn (of willen gaan), ondersteunen. Stilte en rust bieden de nodige ruimte om in contact te treden met waarden die verdieping en ontmoeting mogelijk maken. Als beweging tracht Waerbeke de vele initiatieven, tradities en praktijken rond stilte, rust en ruimte met elkaar te verbinden, te ondersteunen en zichtbaar te maken.
Gedragsverandering
Het vak bovenaan rechts handelt over HET GEDRAG: het gaat hier om wat een individu effectief toont. Datgene wat objectief vast te stellen is en wat zichtbaar is. Werken aan gedragsverandering is daarom net iets eenvoudiger omdat deze veranderingen zichtbaar zijn. Ook kunnen we putten uit de ‘gedragswetenschappen’ die ons heel wat tools en strategieën bieden om hiermee aan de slag te gaan.
Een voorbeeld van die tools vinden we bij het 7E-model. Hier worden verschillende hefbomen (7 E’s) omschreven waarmee je het ‘gewenste’ gedrag kan gaan beïnvloeden: enlighten, exemplify, enable, experience, engage, encourage en enthuse. EVA vzw zet bijvoorbeeld in tal van praktijken in op ‘Enable’: maak het gewenste gedrag mogelijk en verlaag de drempels. Meer nog: verhoog de drempels voor het ongewenste gedrag. EVA vzw zorgde ervoor dat in de Gentse stadsscholen op donderdag het warm middagmaal nu standaard vegetarisch is. Wie vlees wil op donderdag moet dat op voorhand met een schriftelijk formulier aangeven. Ouders hadden ook schriftelijk hun toestemming kunnen geven om hun kind vegetarisch te laten eten op donderdag.
Veranderen van structuren
Het vak onderaan rechts handelt over STRUCTUREN: de meer objectieve buitenkant zoals systemen, procedures, instituten en netwerken. Bijvoorbeeld het politieke systeem, het economische systeem, het beleid etc.
Ook hier zijn tal van strategieën om verandering te realiseren. Je kan acties ondernemen die het beleid beïnvloeden, druk uitoefenen op cruciale momenten, dossierkennis opbouwen etc. Maar je zou ook zelf praktijken kunnen opzetten die een alternatief verhaal vertellen en op lange termijn structureel het verschil zullen maken. Het dossier van Femma over de combinatie tussen Arbeid en Zorg kan hier als voorbeeld dienen.
Verandering op alle niveau’s
Waar situeert zich de verandering waaraan je als beweging wil bijdragen? Wil je werken aan bewustzijnsverandering? Wil je werken aan gedragsverandering? Of probeer je eerder beleid te veranderen? Deze bril helpt je scherp te krijgen wat je wil veranderen. Pas wanneer je dit duidelijk hebt bepaald, kan je gaan nadenken over wat je dan concreet moet doen.
Tegelijkertijd moet je voor een blijvende verandering alle vier de kwadranten toepassen. Wanneer een interventie zich slechts richt op de structurele dimensie, zonder ook rekening te houden met het gedragsmatige aspect van de beoogde verandering, dan zal de verandering minder effectief zijn. Het is daarom van belang niet gefragmenteerd of eendimensionaal te werk te gaan, maar tegelijkertijd te werken aan innerlijke én uiterlijke, individuele én collectieve aspecten. Al deze perspectieven vullen elkaar aan en zijn de voorwaarde voor een optimaal veranderingsproces.
Natuurlijk kan je als beweging niet overal op in zetten. Wel helpt het op te kijken op welk kwadrant jij je het meeste richt en waar je blinde vlekken zitten. Samenwerken met organisaties die maatschappelijk dezelfde verandering trachten te realiseren maar in andere dimensies, kan ook zorgen voor een optimaal veranderingsproces.
